普利司通：做名副其实的世界顶级企业(4)
对话会始于荒川退任，进入津谷、西海“双头”时代的2012年秋季。两人遍访世界各地，最大可能与当地员工“直接对话”。
Town Hall Meeting原本是雷曼危机过后，因为美国区域的业绩恶化，当地的管理层在2010年管理层换血之时推行的措施。措施的推行，使得现场员工接连不断地涌现出新的创意，成果丰硕，因而博得了员工的好评。最终得以在日本等全球推广。
日本的Town Hall Meeting首先面向的是部课长级别。这些员工很多都是在收购凡士通的前后，也就是泡沫期进入公司的。“从领先集团中脱颖而出”、“以最高品质贡献社会”——在讲台上，津谷与西海热情洋溢地宣讲发展全球化的宏伟目标。
多数日本员工最初只是观望。但随着参加者越来越多，大家也逐渐敞开心扉，坦诚地向二人提出了疑问和质疑。
对全球化感到犹豫的员工
“自从进入公司以来，在不经意之间，公司的全球化程度越来越高。我的英语不太好，每天都觉得有压力”、“我是跳槽来到公司，这里的女员工是不是太少了？”。在这些问题中，也包含着对于“随着全球化的发展，公司会不会不再是日本企业”的不安。
公司的快速发展与全球化，意识跟不上的员工与高层之间出现了意识上的分歧。倘若视而不见，组织难免会产生严重的死角。
通过全力与全体员工实现对话，传达思想，津谷等人开始感受到了员工意识的转变。西海欣慰地说：“技术类员工不再说‘怎么样，还是我更懂吧’，而是表示要勇敢探索关于最新技术的见解和认识。着实令人感到高兴”。
在海外，不管什么场合，只要有20多人到场，一定会召开对话会。在对话会上，常常会涌现出意想不到的崭新创意和具有挑战性的问题。
西海强调说：“现场一线与经营高层的信息共享非常重要。”“通过信息共享，公司的优缺点都能显露出来。组织活动重在信息共享，同时推行自下而上和自上而下。只有做到了这一点，公司的课题才能变成‘己任’”。
在现场，企业理念渗透活动的关键归根结底掌握在带头人的手中。因此要最大限度调动起现场的关键人物，让他们愿意主动解决问题。这样一来，解决问题的意识和理念就能传达到组织的末梢。
如何才能在保留现场实力的同时，使员工的意识转向世界？首席技术官（CTO）森本芳之说：“先行掌握需求最重要的是现物现场。现场如果失去了挑战意识，普利司通也就没有了存在的价值。”
不只是普利司通，对于很多日本企业而言，组织和员工的全球化已经成为了不可回避的课题。解决 的方法多种多样，有的是提拔外国人担任高层和经营层，有的是推 行英语作为公用语，还有的是统一人事制度等。但是，倘若操之过急，国际化只会流于形式，发自生产和销售一线的现场意识改革往往会受到忽略。
“内外兼修”开展踏实改革的普利司通，其尝试或许会为众多的日本企业指明了前进的方向。